– Czy media wydawane dla pracowników przez Lasy Państwowe mogą być wiarygodne? Czy są skazane na łatkę „tuby kierownictwa”?

– Niestety, łatwiej jest utrzymywać zaufanie, niż je odbudować, gdy już ktoś taka łatkę otrzymał. Zbudowanie wiarygodności wymagałoby większej dwustronności tych mediów i częstszego oddawania głosu pracownikom. Ale jak nie ma wiarygodności, to trudno takie głosy pozyskać. Otwarta komunikacja z góry, pokazanie nowego tonu komunikacji, wyrażenie zrozumienia i przede wszystkim szczerość w przekazywaniu informacji – to minimum, od którego trzeba zacząć. Zarządzający tymi mediami muszą zatem pokonać opory pracowników i znaleźć osoby, które nie będą się bały wypowiedzieć. To jest możliwe, bo w każdej organizacji są pasjonaci, którzy chcą coś zrobić dla firmy i ich głos powinien istnieć w takich mediach.

Czasem jednak idzie to trudno. W jednej z firm mieliśmy taki przypadek, że zarząd chciał zbudować komunikację, ale spotkał się z oporem pracowników, którzy z nieufnością podchodzili do zmian, myśląc: co oni znowu kombinują? W takim przypadku należy robić swoje i uzbroić się w cierpliwość. Tego typu kłopoty to wynik wcześniejszego złego stylu komunikacji.

– Patrząc na narzędzia, którymi dysponują Lasy Państwowe, czyli czasopisma wewnętrzne, poradniki, intranet, wydaje się, że mamy już wszystko, co potrzebne do komunikacji. A tymczasem pracownicy z dyskusją o ważnych sprawach w firmie przenieśli się częściowo do prywatnych czasopism czy na zewnętrzne fora internetowe. Dlaczego?

– Istnienie narzędzi to nie wszystko. Liczy się treść, jaka będzie w nich przekazywana. Z drugiej strony to dobrze, że w LP takie narzędzia już istnieją, bo będzie je można włączyć w projekt naprawy komunikacji. Trzeba tylko zadbać o ich rozwój i zawartość, która będzie odpowiadała na potrzeby pracowników. Jeśli chodzi o punkt startowy do naprawy komunikacji, to z punktu widzenia posiadanych narzędzi LP są w dobrej sytuacji.

– Jak się dziś przygotowuje nowoczesne wydawnictwa wewnętrzne?

– Odchodzi się od pisma wewnętrznego rozumianego jako tuba zarządu czy oficjalny przekaźnik ogólnych komunikatów. W zamian tworzy się narzędzia, które łączą ze sobą pracowników. W intranetach widać wyraźnie rosnące zainteresowanie projektami wykorzystującymi doświadczenia mediów społecznościowych, dające możliwości porozumiewania się między pracownikami. Jeśli chodzi o czasopisma, to wyraża się to np. poprzez pokazywanie pracy ludzi, przybliżanie sobie nawzajem pracowników w dużych organizacjach. Niezwykle istotna jest komunikacja pomiędzy pracownikami i pokazanie ich jako zintegrowanej grupy, która ma poczucie wspólnych celów.

Drugi trend to zmiana stylu komunikacji w organizacji na mniej formalny; jednak nie w każdej sytuacji i nie do każdej organizacji to pasuje. W przyszłości pewnie to się zmieni i będzie on wdrażany w większości firm. Media branżowe muszą nadążać za światem zewnętrznym, bo to te media wyznaczają trendy komunikacyjne.

– Mówił Pan, że trzeba sprawić, by wydawnictwa nie były tylko tubą kierownictwa, by głos płynął też z dołu do góry. Czy poprzez zachętę pracowników do pisania?

– Do pisania, do wypowiadania się, do pokazania się innym pracownikom organizacji. Ale wymaga to patrzenia na czasopismo jak na „nasze” pismo – wszystkich pracowników organizacji. W takim piśmie pracownik pokazuje siebie, swoje doświadczenia i opinie innym pracownikom nie po to, by zabłysnąć na górze. W LP zapewne jest wiele osób, które mają zacięcie dziennikarskie, są świetni fotograficy, więc możliwości kadrowe istnieją. Rolą redakcji pisma jest stworzenie platformy, na której osoby, które mają zapał i chęć, mogą pokazać swoje prace czy wyrazić opinie.

– Intranet LP jest na etapie początkowego rozwoju i czekają go udoskonalenia. Czego pracownicy oczekują od swoich intranetów?

– Z naszych badań i rozmów z pracownikami wynika, że najbardziej ich interesuje odnajdywanie potrzebnych dokumentów, szablonów itd. Druga rzecz to możliwość załatwienia czegoś. Wiele intranetów dostarcza dziś pracownikom aplikacji, w których pracownik może coś zrealizować, zamówić. W ten sposób intranet staje się narzędziem pracy, i ta możliwość jest bardzo szeroko wykorzystywana przez pracowników. Trzecim ważnym filarem intranetu są elementy społecznościowe, i to zarówno zawodowe, jak i prywatne. Tu ważną zaletą jest to, że w intranecie ludzie wykonujący podobną pracę mogą szybko wymienić się doświadczeniami, pomóc sobie w rozwiązywaniu problemów. Jednak nie należy zapominać, że najważniejsza dla pracownika jest komunikacja z przełożonym – tu najszybciej można osiągnąć najwięcej efektów. Pozostałe narzędzia zawsze będą miały funkcję wspierającą.

Dużą wartością tych narzędzi jest możliwość dotarcia do wszystkich pracowników. Jeśli komunikacja kierownicza działa świetnie i wszyscy wiedzą, co się dzieje, to np. czasopismo wewnętrzne można skierować tylko do wybranej grupy pracowników. Jeśli jednak inne sposoby nie zawsze zapewniają połączenie między pracownikami a zarządzającymi, wtedy narzędzia typu czasopismo czy intranet są bardziej istotne.

– Jak sprawdzić, czy wdrożone narzędzia komunikacji działają? Jak ocenić, czy komunikacja funkcjonuje właściwie?

– Dobrym sposobem jest badanie opinii pracowników, nazywane czasem audytem komunikacyjnym. W takim badaniu pracownicy mogą wypowiedzieć się m.in. na temat komunikacji w firmie, mogą też przekazać swoje oczekiwania. Potem działania komunikacyjne należy dostosowywać do potrzeb pracowników. W ramach takiego badania można też zadać pytania o konkretne narzędzia, np. czasopismo wewnętrzne czy intranet, ocenę ich zawartości i treści.

– Ile to kosztuje? Ile organizacje przeznaczają na zadania związane z komunikacją wewnętrzną?

– Z doświadczenia wiem, że bardzo różnie, ale nie znam badań dotyczących kosztów. Z naszych doświadczeń wynika jednak, że to nie przeznaczone na ten cel fundusze, ale energia osób odpowiedzialnych za te działania decydowały o sukcesie. Wiele zadań można zrealizować niewielkim kosztem. Oczywiście warunkiem koniecznym jest silne wsparcie kierownictwa i to, że wszyscy włączają się w te działania. Ważne jest też wcześniejsze dokładne zdiagnozowanie sytuacji i określenie potrzeb organizacji. Istotne jest też, by osoby wdrażające projekt miały wsparcie i zaufanie najwyższego kierownictwa, bo sygnał z góry jest zawsze kluczowy.

– Niektórzy eksperci zalecają, by aż 50 proc. budżetu komunikacyjnego firmy przeznaczać na komunikację wewnętrzną...

Niedoinwestowanie komunikacji wewnętrznej to częsty problem, który dostrzegamy w firmach. Kładzie się nacisk na komunikację ze światem zewnętrznym, zapominając o własnych pracownikach. Wiele polskich dużych przedsiębiorstw państwowych wydaje ogromne środki np. na zmianę logo, nową nazwę i ich promocję, natomiast nie idą za tym żadne zmiany wewnątrz organizacji, postawy pracowników pozostają bez zmian.

– Jednym słowem: malujemy tylko fasadę budynku, nie robiąc remontu?

– Dokładnie. Wtedy pieniądze wydane są na marne, bo nie łączą się z nową jakością, innym odbiorem z punktu widzenia klienta. Komunikacja wewnętrzna skupia się na zbudowaniu tożsamości firmy, na tym, jak organizacja się zachowuje, komunikuje i jak działa. Dopiero to może się przełożyć na wizerunek firmy wynikający z doświadczeń klientów czy osób współpracujących z tą firmą. Dlatego skupianie się tylko na zewnętrznym wizerunku może nie przynieść korzyści, a nawet zaszkodzić, gdy szumne marketingowe hasła zderzą się z doświadczeniem klientów. Komunikacja wewnętrzna jest niekiedy zaniedbywana, ale to przecież ona może w dłuższej perspektywie zmieniać organizację.

– Co poza wsparciem kierownictwa jest ważne przy zmianie kierunku komunikacji wewnętrznej?

– Bardzo ważne jest precyzyjne określenie celów: co chcemy osiągnąć, do czego zmierzać? Ogólne hasło: „poprawiamy komunikację” może być przecież przez każdego inaczej rozumiane. Jeśli tylko pozostaniemy przy ogólnym stwierdzeniu, że chcemy poprawić komunikację, niewiele z tego wyniknie. Czasem w efekcie nieprecyzyjnych celów pracownicy np. zasypują siebie nawzajem e-mailami, w innym przypadku skupiają się tylko na procedurach, np. przekazywania dokumentów – każdy skupia się na tym, co go w komunikacji boli.

Na początku, gdy zdecydujemy się na usprawnienie komunikacji, okazuje się zwykle, że jest mnóstwo tematów i spraw do poprawienia. Na wszystko nie starczy czasu, możliwości i energii, dlatego warto się skupić tylko na kilku najważniejszych. Dlatego ustalenie priorytetów jest takie ważne. Temu m.in. służyła sesja z pracownikami różnych szczebli LP, podczas której zaproponowano trzy kluczowe cele usprawnienia komunikacji w LP, tj.: integracja, zapewnienie zrozumienia pomiędzy zarządem i pracownikami oraz wymiana wiedzy i doświadczeń między pracownikami. Zawarte zostały w przedstawionej dyrektorowi generalnemu LP „Strategii komunikacji wewnętrznej dla Lasów Państwowych”.

– Nie wiemy, w jakim zakresie dokument ten będzie realizowany, ale od czego zależy być albo nie być tego rodzaju projektów?

– W doskonaleniu komunikacji każdy ma do odegrania swoją rolę. Dużo zależy od kierownictwa, od działu komunikacji, od przełożonych i pracowników. Najważniejsze jest to, by każdy na tyle, na ile może robił jak najlepiej swoją część, nie oglądając się i nie czekając na innych.

– W „Strategii…” podkreślono konieczność otwartej, szczerej i dwukierunkowej komunikacji. Tymczasem wiele osób widzi w otwartości zagrożenie, skutkujące np. wyciekaniem informacji z firmy na zewnątrz, choćby do mediów...

– W dzisiejszych czasach nie ma co myśleć, że ktokolwiek może kontrolować komunikację. Fora internetowe pokazują, że nie ma szans, żeby zatrzymać informację wewnątrz organizacji. Z drugiej strony warto rozważyć zagrożenia, które powstaną, jeśli informacji nie będziemy pracownikom dostarczać, co czasami grozi poważnymi konsekwencjami dla organizacji.

– Dyskusje pracowników organizacji poza nią budzą wiele wątpliwości. Czy można mieć nadzieję, że polepszenie komunikacji to zmieni?

– Nie można stawiać takiego celu przy planowaniu komunikacji. Jeśli komunikacja wewnątrz firmy będzie dobra, pracownicy będą mieli naturalną potrzebę, by z narzędzi dostarczonych przez organizację korzystać. Oczywiście nie do końca da się to zapewnić. Znam firmę, która ma świetne narzędzia do komunikacji wewnętrznej, dobrze się komunikuje z pracownikami i ma bardzo dobry intranetowy portal społecznościowy dla pracowników, a pracownicy na zewnętrznych forach i tak często się wypowiadają na temat własnej firmy. Nie ma więc szansy na to, żeby dyskusja nie przenosiła się na zewnątrz. Ale jeśli będziemy realizować założone cele i poprawiać komunikację, wtedy rozmowy pracowników na zewnątrz organizacji nie będą dużym problemem.

– Dziękuję za rozmowę.

Kontakt z autorem wywiadu: a.rutkowski@cilp.lasy.gov.pl

Źródło: Głos Lasu 5/2011

• ---

  Strona Głosu Lasu
• Prenumerata